一堂让我重新理解“战略”的课|天津财经大学-加拿大西三一大学MBA

说实话，在走进天津财经大学-加拿大西三一大学国际MBA684的课堂之前，我对“战略”这个词的理解是模糊的。我以为战略就是定目标、做规划、写PPT。但经过八月底那四天高强度的集训，以及后续两个月每周一轮的BSG模拟决策和Capstone项目交付，我才真正意识到——战略不是做计划，是做选择。

这门课是国际MBA的收官课程，加拿大西三一教授的定位非常清晰：它不讲单一职能，而是要把你在MBA期间学到的所有东西串起来，站在CEO或外部顾问的视角，回答一家公司“往哪儿走、怎么走”的根本问题。课堂上没有标准答案，只有不断的追问和辩护。教授用的参考书包括Helmer的《Seven Powers》、Magretta的《Understanding Michael Porter》以及David等人的《Strategic Management》，但上课方式完全不是念书，而是边讲边让我们直接用。

课堂上有两个战场同时展开。一个是BSG商业模拟，我们分组扮演一家运动鞋公司的管理团队，从Year 10接手一路决策到Year 20。第一轮Practice Round我们组排名倒数第二，那一晚我几乎失眠。但正是在反复看Industry Report、对比竞争对手策略、复盘自己失误的过程中，我学会了把ROE、EPS、股票价格这些指标串起来思考，也开始明白什么叫“在信息不完整的情况下做出决策并承担后果”。另一个是Capstone咨询项目，我们扮演外部战略顾问，为一家年营收25亿美元的多元化控股集团评估并推荐收购标的，分五个阶段交付，从公司筛选、组织分析、市场分析到财务估值和五年战略规划，每个阶段都要向扮演CEO的教授做正式汇报，并接受追问。

这门课给了我很深的触动。首先是让我理解了战略的本质是做减法——你选择做什么，同时意味着你选择不做什么，波特的理论不是用来背的，是用来判断行业值不值得进、收购是在创造价值还是在摊大饼。其次是让我学会了质疑数据，教授问的不是“你算了什么”，而是“你信不信这个数、为什么信”，我开始意识到战略顾问最重要的能力不是算得准，而是判断哪些数字值得相信、哪些假设站得住脚。最后是让我接受了一个现实——没有完美的答案，只有被说服的决策，每一次汇报后的追问都像真实的董事会场景，你需要在现场快速为自己的逻辑辩护。

如果说天财国际MBA之前的学习是在“学游泳的动作要领”，那这门课就是直接把你扔进海里，让你自己游，但岸上有教练一直在喊、在指方向。累是真累，但值也是真值。因为你第一次真正意识到：战略不是一套理论，而是一种在不确定中做决策的思维方式，这大概就是MBA课程最应该给你的东西。